Sonar 是一款以 LBS 為基底的社交 APP 。如同字面上「聲納」的意思，當你打開 Sonar 後，APP 將會自動「掃描」附近與你在社交網路（Facebook or Twitter）上有關係的人，還有他們願意公開的個人資料，如果你對他們有興趣，可以主動上前交流、搭訕，或是透過 Twitter 發訊息給他。
Sonar 使用介面
Sonar 的目標是把使用者線上的身份轉移到線下，幫助人們在現實生活中交流。對此 ，Sonar 創辦人 Brett Martin 想像了一個很有趣的使用情境：
「你只要打開 Sonar，我們就可以告訴你，坐在對面的傢伙是你大學室友的 Facebook 好友，坐在點唱機旁的是你在 Twitter 上關注的創投，吧檯那邊的美女跟你一樣也喜歡海明威…」
聽起來很有趣對吧？這個點子毫無意外地受到好評，TechCrunch 創辦人 Michael Arrington 甚至表示 Sonar 可以比募得4100萬美金的 Color 做得更好（有興趣的朋友可以看看上一篇 Color 失敗的案例）。後來 Sonar 陸續在幾個創業大賽展露頭角，包括在 TechCrunch Disrupt 獲得亞軍，榮獲 Ad:Tech 的 Best Mobile Startup 頭銜等等。此外，Sonar 在公關上也做得可圈可點，包括 CNN、時代雜誌、紐約時報等超過300家媒體都報導過，還募得了超過200萬美元的融資…
然而最後他們還是失敗了。Sonar 曾經短暫流行，但之後並沒有產生足夠的 traction ，在苦苦支撐了2年半之後，在2013年9月 Sonar 正式終止服務。
二、 失敗原因探討
在 Sonar 失敗之後，創辦人 Brett Martin 在 Medium 上回顧了自己創業路上所犯下的錯誤，在 Quora 上也有人討論 Sonar 失敗的原因，筆者將他們的觀點整理如下：
(1) 花太多時間在處理/在意不重要的事
Brett Martin 在文章中坦承自己花了太多時間處理雜事，創業家真正應該做的事是把產品做好，然後用正確、有效率的方式把產品推廣出去，其他的事情都是次要的。以下是 Martin 認為自己錯用時間的地方：
－參加太多活動（Events）
Brett Martin 原本以為多參加活動可以推廣 Sonar ，但他發現自己錯了，跑活動要求別人安裝自己的 APP 簡直蠢斃了。他後來了解到，參加活動的真正目的應該是招募人才、開發業務或做市場研究，而「不是」為了要得到 10,000,000 人次的下載量。
－花太多時間跟品牌和代理商「合作」（Brands & Agencies）
曾經有 MTV、Kraft、Digitas 等知名大品牌主動要和 Sonar 談合作，後來經過無數次的的會議、面談之後， Brett Martin 才發現，這些品牌大廠只是想要與 Sonar 保持良好的關係，期望在未來 Sonar 一飛沖天的時候能夠分一杯羹，而非釋出自己的資源幫助 Sonar 壯大。
Brett Martin 建議創業家，跟這些品牌或代理商保持禮貌，把那些無謂的介紹或牽線推掉。因為等到你的產品有了堅實的用戶基礎，他們自然會送上門來且願意付錢。Brett Martin 也告誡創業家，投資人很懂得這一套，若你告訴投資人：「我們正在跟某某大品牌談合作，這將會帶來可觀的用戶數量和營收」時，你只是在表現你的無知而已。
－花時間搞副計劃（side project）
在2011年冬天，Sonar 和 Wired 雜誌簽署了一個合作計畫，只為了展現產品的新技術 — 當遊客逛 Wired 快閃店時，Sonar 可以提供客製化的店內產品推薦。這個小的功能「只」花了6個禮拜開發，但除了可以跟 Wired 裡很酷的人出去溜達之外，沒有任何明顯好處。
Brett Martin 告訴我們，創業團隊是沒有20%的時間去搞 side project 的，認清最優先的前三個項目，然後只留第一個。
（2）太在意對手
當 Sonar 團隊在2012年參加創業比賽 SXSW 前夕，有媒體放出假消息，稱競爭對手 Highlight 將會取得冠軍，而原本在評估 Sonar 的投資人已經不再關注他們。這讓 Brett Martin 信心全失，他們團隊重新安排了產品藍圖，意圖開發出可與 Highlight 並駕齊驅的功能，但為時已晚。Brett Martin 當時在前往比賽的飛機上想著：「媽的，我們曾經擁有的，現在都要失去了。」
結果，一切證實都只是假消息，Sonar 團隊卻花了一堆精力和體力在「回應不存在的威脅」上…Brett Martin 失敗後才明白，就算對手的產品功能跟你很類似，也不代表他們就真正明白使用者要的是什麼，太過在意對手的一舉一動，只會讓團隊失去專注力。
（3）沒有聽實際使用者的意見
當 Sonar 剛上線時，他們一開始支援的社群網路有 Facebook、Twitter 和 Foursquare，很快地，就有人建議他們也要支援 Linkedin ，這些人的理由是「想要使用 Sonar 去接觸專業人士」。
開發團隊很快地就讓 Sonar 也支援 Linkedin ，結果使用人數並沒有因此增長，Brett Martin 猜測這些人並非實際的使用者，而是還在觀望、「想要」使用 Sonar 的人，這種人的意見某種程度上是一種雜訊，但他們卻把這個雜訊聽進去了。
另一方面，對於實際使用者的意見他們卻視而不見，當初有很多人希望 Sonar 可以開發類似 Foursquare 的地圖打卡機制，但他們太忙了（忙著處理其他「雜事」），只好退而求其次，讓所有透過 Sonar 發出的貼文後面都加上「@Sonar」這個字串。但 Brett Martin 發現使用者不喜歡這個功能，因為他們的朋友不太會對這種貼文留言或按讚，很快的 Facebook 官方也察覺到了這點，於是遮蔽了所有來自 Sonar 的貼文，這無疑是雪上加霜。
Brett Martin 在文章中反省，一個好的產品在剛開始應該要降低使用門檻，改善原本的使用流程（如使用者原本就很習慣打卡），而非開發出截然不同的功能 ，這無異於「在高空中建城堡」（building castles in the sky）， 先處理自身產品的死穴，再來想打造新的功能才是比較好的做法。
（4）專注於互動（engagement）而非成長（growth）
在 Sonar 發展初期，來自外部的建議分為兩派，一派認為 Sonar 團隊應該專注於提高互動（用戶黏著度、使用頻率等），另一派則認為應該要專注於成長（用戶數量）。Brett Martin 選擇了前者，但這決定是錯誤的，對於社群網路（social network）來說，沒有什麼比「用戶人數增長」更加重要，因為說到註冊的動機，「朋友在這個社群平台上」跟「這社群平台功能超好用」兩者間，前者的吸引力明顯更大。當然，提高互動率也很重要，但在用戶數還沒達到一定門檻之前，這麼做幫助並不是太大。
（5）在人口不夠多、網路不夠發達的地方無法規模化
Quora 用戶 Galvin Widjaja 認為， Sonar 要運作的好，十分仰賴移動網路連線品質，而它提供的服務又非必需品（must have），因此 Sonar 只在像舊金山這種大城市才有辦法做起來，在其他網路不發達或人口不夠多的城市，Sonar 很難做到規模化。
三、 結論
大體而言，我們可以在 Sonar 的失敗案例中學到3點：
保持專注
- 創業很艱難，在創業路上持續保持專注更艱難，有太多會令創業家分心的事情，但千萬不要因此而迷失了焦點，新創企業每分每秒都在跟時間賽跑，一旦現金花完或磨光投資人的耐性，很容易就掉進死胡同。
- 實際使用過你產品的人才是你最好的導師，這些人的意見應該優先於那些沒用過你產品的人。
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